星巴克咖啡帝国成长史：注重产品品质，更注重文化塑造，星巴克发展历程

或许你没喝过星巴克，但你一定听过星巴克，而你不一定了解星巴克。

△上海首家星巴克手语店

根据前瞻产业研究院发布的《2020-2025年中国咖啡行业市场需求与投资规划分析报告》中显示，中国咖啡消费年均增速达15%，远高于世界2%的增速；预计2025年中国咖啡市场规模将达到2171亿元。

虽然国内咖啡市场快速成长、增长空间巨大，但相较于欧美等成熟市场，国内咖啡产业虽仍处于起步阶段，中国的咖啡市场消费力量尚未被完全挖掘。

而近些年来，中国咖啡市场百花齐放，多元竞争者抢滩入局，除了外来精品咖啡品牌外，更多中国本土品牌也蜂拥而起，无论是便利店还是传统快餐巨头都纷纷入局咖啡赛道。但不可否认的是，至今星巴克咖啡龙头的地位依旧不可撼动，并且无法被取代。

走过半个多世纪的星巴克，从原先只售卖咖啡豆的香料小店一步步打造成首屈一指的咖啡帝国，精彩演绎了市值超千亿美金的咖啡界传奇，让全球为之瞩目，也为海内外众多餐饮品牌树立良好的典范。虽然星巴克的成功不可复制，但其成长历程和商业模式却值得借鉴。

星巴克发展历程

1. 创立期1971—1982：始于咖啡情怀，缺乏商业思维

星巴克（Starbucks）成立于1971年，总部坐落于华盛顿州西雅图市。最初由三位非商业人士（英语教师Jerry Baldwin，历史教师Zev Siegel和作家Gordon Bowker）创办，他们都是咖啡爱好者，希望把最好的咖啡带到西雅图，因此在西雅图派克市场开了第一家星巴克咖啡店。

△星巴克第一家门店

他们起初只是咖啡贸易商，经营咖啡豆与咖啡机售卖业务，不提供现磨咖啡和堂食。咖啡豆进货来源于皮特的咖啡馆。与20世纪50年代美国流行的速溶咖啡不同，皮特咖啡馆供应的是新鲜烘焙的高品质阿拉比卡咖啡豆，采用深度烘焙方式，口感浓郁。这一产品的出现，逐步培养起当地人们对精品咖啡的认知。直到1982年，星巴克精品咖啡店已拥有5家。

2.导入期1983—1987：“传奇缔造者”舒尔茨收购杀回，现有业态形成

1982 年，作为厨具公司副总裁的霍华德·舒尔茨（星巴克前任CEO）注意到来自星巴克的大量咖啡机订单，经过实地访问后对星巴克咖啡产生了极大兴趣，而后加入星巴克零售运营和市场推广部门。

△图片来源网络

1983年，舒尔茨彼时还是星巴克员工的他远赴米兰出差，在参观国际家具展的途中偶遇了意式咖啡吧。回国后的舒尔茨萌生了发展意式咖啡连锁店的想法，并将这一想法告诉了彼时星巴克的三位创始人，但并没有得到支持。于是舒尔茨在1985年离开星巴克，并于1986年创办了自己的意式“天天咖啡馆”。

真正转机在于，1987年，在投资人的帮助下，舒尔茨收购了星巴克，将旗下“天天咖啡馆”和当时只有5家门店的星巴克合并，开始在店内出售滴滤咖啡和浓缩咖啡，并将星巴克定位成一家连锁业态的咖啡馆，以此为标志，星巴克的现有业态正式成型。

3.转折期1988—1992：扭转亏损局面，实现纳斯达克上市

收购星巴克后，舒尔茨带领星巴克开始向全美各地扩张，他首先将目光投向了芝加哥。但因为手头资金缺乏，加上对市场判断过于乐观，星巴克深陷芝加哥泥沼，1987年至1989年，星巴克分别亏损33万美元、76万美元、1200万美元。

进入芝加哥市场3年后，当地人开始喜欢上星巴克的重烘焙咖啡。舒尔茨通过雇用有经验的经理，同时提高售价以应对上涨的房租和人力成本，扭转局面。

而在20世纪90年代，美国生产力富足，人均可支配收入逐年增加，从而激发了人们对于品质生活的需求和繁忙工作之余的休闲需求。在此背景下，舒尔茨率先将“第三空间”概念引入咖啡店中，星巴克采取半开放式吧台，通过汇集高档门店装修，轻松舒缓的氛围，满足了人们社交或独处的需要，无形中提升了咖啡价值。

1989-1992年，星巴克总营收从0.192亿美元增长到1.032亿美元，复合年增长率为75%，净利润从-0.012亿美元增长到0.045亿美元，复合年增长率为256%。

1992年6月，星巴克即实现纳斯达克上市，并将店面数扩大到超过160家。

4.成长期1992-2000：开启海外扩张之路，进军中国市场

上市之后，星巴克通过输出好的产品+服务积累好口碑，明星单品刺激需求，其店面总数呈现明显的加速增长态势，同时以区域为核心迅速扩张，从一线城市下沉，形成规模效应。

从1992年到2001年，星巴克在资本市场的表现呈现出明显的一段波动和震荡期，而在经营 层面，星巴克一方面稳定开店扩张的同时，另一方面从1996年开始海外扩张之路，并且率先进入日本市场。

1999年，星巴克做出重要的战略决策，首次进入中国市场。而在90 年代末的中国尚且不允许外资在国内独资经营零售和餐饮企业，星巴克必须在国内找到合伙者进行合资，初期星巴克采取联营再逐步收回合资公司股权的方式，借助在中国当地较为成熟的消费类企业率先协助经营，自身投资很少，仅授予代理权。

之后，星巴克还陆续进入菲律宾、英国、马来西亚、新西兰、中国台湾、泰国、韩国以及欧美等地区或国家。

1992年至2000年，星巴克市值由1.44亿美元上升至 83.27亿美元，复合增长率为66%，股价由0.37美元上升至4.74美元，复合增长率为37%。

到2000年，舒尔茨卸任CEO，转任董事长。

5.迷茫期2000—2008：盲目扩张，忽略核心产品和店内体验

2000年至2008年加盟店占总门店数比例从25%上升到了 45%，但快速开店的同时却忽视店内体验。例如，在店内使用包装好的预磨咖啡粉制作咖啡饮品，这使咖啡的新鲜口感大打折扣；2005年开始在店内提供可以加热的早餐三明治，虽然销量可观但是却降低了原本的运营效率，增加了顾客等待饮料的时间，因此导致门店经营效率下降，同店销售不断下滑。

另一方面，由于星巴克分区域建立烘焙工厂和配送仓库，区域内门店密度上升会对物流配送体系造成压力，配送和运输等物流费用上升影响利润率。

2000年至2008年，星巴克市值由83.27亿美元下降至69.58亿美元，降幅为16%，股价由4.74美元下降至4.06美元，降幅为14%。

6. 飞速期2008—2019：舒尔茨回归，战略调整重回巅峰

2008年，舒尔茨回归星巴克担任CEO，提出回归核心咖啡业务，并进行一系列调整：

一、提高店内体验。他提出星巴克新使命：激发孕育人文精神，提倡每人，每杯，每个社区。

二、精简店铺数量，减少大量直营店铺，放缓加盟店扩张速度。

三、进行产品创新以及设备的升级，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新种类餐食，升级店内咖啡机，提高门店运营效率。

四、推出 My Starbucks Rewards 项目，会员通过消费积分晋升等级，重视顾客反馈，线上社群培养忠诚用户群，用户创意收集提高企业创新能力。

舒尔茨改革成效显著，星巴克经营业绩开始有明显提升，并保持持续增长态势。2008 年到 2019 年，公司营收由103.83亿美元上升到 265.09亿美元，净利润由 3.16 亿美元增长到 35.99 亿美元。

星巴克的成功密码

霍华德·舒尔茨，星巴克传奇的缔造者，一手把星巴克从一个小众高端品牌塑造成全民品牌的操盘者。他在《将心注入》自传中讲述了自己的奋斗史。如今看来，星巴克的成功并非偶尔，而是在多重因素的作用下出现的必然：

1. 对高品质的执着追求

舒尔茨说过："我们可以创新，我们可以重新发掘企业的全部潜在价值，但星巴克的优质咖啡、以及新鲜烘焙原颗咖啡豆的原则不能变，这是我们的精神遗产。”

对于星巴克而言，做出好的优质的咖啡，并且能够适应所针对的市场的偏好，那么自然会被市场所认可，并逐渐培育市场，形成自身品牌的粘性消费者，品牌、文化和产品生态的培育也自然水到渠成。

因此，在产品品质的把控上，星巴克向来严谨。即使遇到了1994年的咖啡豆价格翻倍上涨，2008年的金融危机股价腰斩，舒尔茨始终坚持提供最优咖啡体验。

除了对咖啡豆品质有着严格要求外，星巴克还对水有要求。因为一杯咖啡中98%是水，水如果不好，就会把优质的咖啡豆毁掉。所以，星巴克的每个门店柜台的后面，都会安装专门的水过滤装置，保证全球每个地区和门店的咖啡品质是稳定的。

△图片来源网络

2. 从“第三空间”到“第四空间”

星巴克的成功不仅仅在于其咖啡品质的优异，轻松、温馨气氛的感染才是星巴克制胜不二的法宝。在“星巴克”咖啡馆里，强调的不再是咖啡，而是文化和知识。作为首个将“第三空间”概念引入企业经营理念的品牌，按照舒尔茨的话来说：“星巴克做的不是一家简单的咖啡馆，而是通过咖啡这种社会黏结剂量，为人们提供聚会场所的第三空间。”

都说星巴克是一间被卖咖啡耽误的设计公司，这一点也不夸张。星巴克不仅打造这种聚会场所，还将其进行规模等级分类：门店从高到低分为烘焙工坊及臻选品鉴馆、臻选咖啡门店、臻选体验吧、提供臻选咖啡的门店及普通门店。而其中最大的特色之一在于针对店铺周围的环境进行特别设计，有摩天轮、集装箱、古客栈、游艇等，造型各异，成为不少人打卡的网红圣地，为门店带来不少的流量。

后来，星巴克又大力发展数字业务，打造以移动互联网为平台的“第四空间”。星巴克的第四空间指的是通过手机APP、微博和微信为主的各类社交媒体和消费者连接的平台。“第四空间”的创建，体现了星巴克对咖啡消费终极需求，即社交需求的深刻认识，创新数字平台、社交网络以及社交平台将打开与消费者360度全方位交流的渠道，帮助星巴克进一步建立自己的品牌。

3. 供应链管理稳定高效

星巴克在供应链管理模式上的成熟，支撑了其管理运营的机制。

针对上游，星巴克与供应商们建立了坚实的伙伴关系。星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准的评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。

在中游，星巴克采取库存管理模式。首先管理部门需要定期了解销售的预测数据，并把预测的销售数据与库存结构情况相结合，进行库存结构调整。然后根据产品实际库存数量，结合定义的库存结构与消费者需求浮动，如果实际库存低于订货点水平，采购部门便下达补货指令。供应商在接到订单后立即生产。保证订货周期不超过两个星期。当销售部门接收到顾客订单并安排货物发运后，星巴克销售部门ERP系统自动产生结算订单，启动后续结算流程。随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装，以及贴标签等活动。

对于下游，星巴克供应链支持三种渠道：直销渠道、零售渠道和特殊渠道。其中，直销渠道处理邮购业务，该方式考虑到远距离顾客的购买需求，省掉了顾客往返用和时间，激发消费者的购买欲望；零售渠道为合资店铺和直营店铺服务；特殊渠道则负责其他零售店、航空公司服务。

4. 独特的“伙伴”文化

对于零售业和餐饮业来说，企业的繁荣昌盛很大一部分取决于员工的服务水平。而在这些企业中，往往服务员的收入水平较低，人员流动性较大。舒尔茨在清华大学的演讲中，讲到“无论商业帝国多庞大，终将不敌爱与仁慈”。作为超级跨国企业，星巴克将人文关怀发挥到淋漓尽致。

在星巴克公司，一般不会将员工称为“员工”，而是称之为“合伙人”。丰富的员工激励制度设计搭建起了星巴克与员工之间信任的桥梁。为员工实施的“保险+股权”的双激励计划是星巴克员工专属的花式“星待遇”。