星巴克VS喜茶：在反内卷，拒绝价格战上达成共识，星巴克寻找丢掉的灵魂？

当新品越来越多，利润越来越少，品牌焦虑似乎到达了阈值。

事情开始出现了反转。

星巴克和喜茶在9月份先后通过发布一封信来表态。

星巴克新任CEO布莱恩·尼科尔在公开信中强调了品牌的核心资产、伙伴的重要性，以及回归初心和行动的重要性。

喜茶的内部信则更注重战略行动和宣言，强调不冲刺门店数量、以灵感创造品牌差异化和差异化产品设计。

一个是53岁的全球咖啡老牌，一个为12岁的东方茶饮新锐品牌。

两家处于不同品牌周期的企业，以两封信的方式达成了共识：反内卷，拒绝价格战，向内求。

星巴克寻找丢掉的灵魂？

星巴克的新动作不断。

9月24日，星巴克宣布调整中国领导层结构。

自9月30日起，星巴克中国联席首席执行官刘文娟改任星巴克中国首席执行官，王静瑛继续担任星巴克中国董事长。

时间再往前推，9 月 9 日，星巴克 CEO 布莱恩 · 尼科尔 ( Brian Niccol ) 正式上任。两天之后，布莱恩 · 尼科尔发表了一封主题为《回归初心》的公开信。

这封公开信中，既有反思，也有行动上的规划。布莱恩 · 尼科尔强调星巴克的品牌价值和大家普遍认为星巴克已经偏离了核心。

他表示星巴克将“回归初心”，重新关注其作为社区咖啡馆的定位，并致力于提升门店的体验。

在战略调整上，星巴克将专注于四个关键领域：

赋能咖啡师，照顾好顾客。确保咖啡师拥有足够的工具和时间，每次都能制作出优质的饮品，并亲自递交给每位顾客。

把握每一个早晨。满足顾客的期望，准时提供出色的饮品和食物。

回归“社区咖啡馆”定位。提升店内体验，确保门店成为令人流连忘返的好去处。

讲好星巴克的故事。提醒人们星巴克的咖啡专业知识、社区角色以及特殊体验。

在技术投入上，尼科尔表示美国市场业务“正在进行技术投入，以增强伙伴和顾客的体验，提升我们的供应链，升级我们的应用程序和移动下单平台。”

中国市场则“需要了解实现增长的潜在途径，并在这个充满活力的市场充分发挥我们的优势”。

无论是人事变动，还是新任CEO的公开信，都基于一个背景：星巴克面临巨大挑战，如消费紧缩、市场变化和行业内卷等。

据星巴克2024财年第三季财报，本季度星巴克总营收91.14亿美元，同比下滑0.06%，净利润10.5亿美元，同比下降7.6%。星巴克中国营收7.34亿美元，同比下降10.71%。

截至2024年6月30日，星巴克中国门店总数达7306家，占全球门店总数超过18%。

第三财季新进入38个县级市场，新增门店213家，新店数同比增长约13%。星巴克中国星享俱乐部会员同比增长160万，活跃会员达到创纪录的2200万。

为什么门店多了，会员多了，营收却下降了？我们从星巴克全球首席执行官纳思瀚的公开表达中可见端倪。‍‍‍‍‍‍

他表示，“行业发生了史无前例的门店扩张和大规模的价格战，甚至不惜以牺牲同店销售和盈利能力为代价。这对市场环境造成了显著且永久地改变。”

面临来自瑞幸、库迪等咖啡品牌的价格战，星巴克中国虽未直接降价，但通过发放优惠券和提供折扣来吸引顾客，相当于间接地调整了价格策略。

如今经过“反思”，星巴克中国决定不参与价格战，通过高端产品和体验的持续创新来吸引消费者，寻求高质量、可盈利、可持续的增长。

星巴克开始对内卷说NO，并寻找丢掉的灵魂。

喜茶决定从同质化中抽身

9月18日，喜茶向事业合伙人发布了一封内部信，主题《为用户创造差异化的品牌和产品》。核心要点如下：

行业同质化。当前茶饮行业存在严重的同质化问题，导致消费者对茶饮产品和品牌的热情在减退。

拒绝低价内卷。明确不通过简单的降价来吸引顾客，而是专注于提供与价格相匹配的品质和服务。

品牌差异化。通过提供差异化的产品和品牌体验来解决同质化问题。比如产品创新，品牌设计、包装、活动内容、门店空间和周边产品等方面创新，

门店质量优于数量。控制新店的开设速度和数量，注重提升现有门店的运营品质。

企业以发布内部信作为品宣方式，具有“中国式PR”之风。

在这封信中，喜茶表明了对当前茶饮行业竞争状况的态度和未来的发展方向，显示出喜茶希望从价格战和同质化竞争中抽身，转向更注重品牌价值和用户体验的决心。

喜茶于2012年成立，定位为高端新茶饮品牌，主打年轻消费者市场。它提出“灵感之茶”的口号，以“用真茶、真奶、新鲜原料”的理念，将传统奶茶与健康茶文化结合。

在激烈的市场竞争下，喜茶在2022年进行了价格调整，以吸引更多消费者，常规门店菜单停止推出30元以上单品，主流价格带处于15-19元。

2023年3月，宣布品牌slogan“喜悦发生”，并推出全新品牌视觉海报，诠释品牌精神。

凭借创新产品和独特的品牌文化，喜茶迅速在新茶饮行业中崛起。

除了在国内从一二线城市向三四线城市拓展，喜茶还积极布局海外市场，包括美国、英国、加拿大、澳大利亚、韩国等。

尤其是自开放了事业合伙人业务后，喜茶加速扩张。门店数量从2022年的约850家，发展到2023年底的逾3200家，再到2024年7月的逾4300家。

如今，喜茶认为门店规模并不是茶饮行业成功的关键，而是要通过提供独特的用户体验来赢得市场。

“未来将控制新店的开设速度和数量，更注重门店的运营品质和用户体验”。

穿越周期的品牌策略

品牌周期理论是一种描述品牌从诞生到衰退过程的模型。

在不同阶段，品牌需要采取不同的策略来适应市场变化：

孕育期重点在于市场调研和产品测试，确保产品符合消费者需求；幼稚期需要加大市场推广力度，提高品牌知名度；成长期继续扩大市场份额，同时提高品牌忠诚度；成熟期注重维持现有市场份额，提高产品价值和服务质量；衰退期，考虑产品创新或品牌重塑，或者逐步退出市场。

处于成熟期的星巴克，强调伙伴文化，注重提供一致的消费者高品质体验。

在产品策略上，星巴克注重咖啡豆的挑选和烘焙，强调咖啡的品质和口味，确保消费者在全球任何地方都能获得相同的消费体验。

星巴克出售的不仅仅是咖啡，还有与咖啡相关的文化和体验。

“第三空间”理念最早由社会学家Ray Oldenburg提出，指的是除了居住和工作之外的非正式公共聚集场所，强调社交作用。

星巴克将此概念融入品牌，强调社区和社交，旨在为顾客提供一个放松、交流的环境。这是星巴克品牌的核心价值。

星巴克通过“第三空间”理念，成功地将自己打造成了人们日常生活中的重要场所，而不仅仅是一家咖啡店。

“第三空间”成为其品牌文化的一部分，星巴克在全球范围内都努力贯彻这一理念，并通过本地化策略满足不同地区顾客的需求。

随着市场变化，星巴克面临诸如外卖格局兴起、市场竞争加剧等挑战，维持“第三空间”理念，相当于保持了星巴克的灵魂。

作为一个较新的品牌，喜茶处于成长期，注重产品创新和社交媒体营销，以吸引年轻消费者，并通过联名合作和周边产品来增强品牌影响力。

“灵感之茶”是喜茶的品牌口号，强调的是灵感在品牌中的中心地位。

喜茶的产品灵感来源于对茶文化的认同，和对消费者需求的深刻理解。

喜茶通过不断地尝试，创造出富有灵感的产品。比如“多肉葡萄”，“超级植物茶”系列的夺冠纤体瓶和去火纤体瓶等。

喜茶的灵感，不仅体现在产品上，还体现在门店设计、品牌理念、消费者互动和市场策略上。

比如通过推出HEYTEA LAB、DP店、黑金店和粉色店等不同风格的门店，提供独特的消费体验。

在品牌传播与营销上，星巴克和喜茶的一些动作可圈可点。

星巴克最近尝试了短剧营销，推出《我在古代开星巴克》的品牌短剧。

这部剧集结合了穿越和现代咖啡文化元素，以幽默和戏剧性的方式展现了星巴克产品和品牌理念。

通过抖音平台发布，短剧迅速获得了超过2000万的播放量，吸引了年轻受众。

此外，星巴克中国联合迪士尼《爱丽丝梦游仙境》，以及“QQ黄脸”一起推出了联名周边。

喜茶与其他品牌的跨界合作提高了品牌时尚感和话题性，比如与《光与夜之恋》的联名活动；与FENDI联名推出限定产品；与《喜剧之王》全方位合作，等等。

可以说，两个品牌都通过不断适应市场变化和消费者需求，成功地管理了它们的品牌周期。

结语

在消费紧缩时代，品牌需要采取一系列策略来应对市场的挑战。

星巴克和喜茶在公开信中提到的策略，如回归初心、创造差异化体验、赋能员工和提升顾客体验，都是消费紧缩时代品牌应对的有效方法。

星巴克在中国市场面临同店增长下滑的挑战，但通过DTC用户体验创新和门店体验需求升级的策略，试图恢复增长，巩固市场地位。

喜茶在快速增长后面临市场饱和和同质化竞争的问题，正在尝试通过持续的产品创新和强化品牌文化来区分自己。

它们都在理解和预测市场变化，以便更好地满足消费者的需求和期望。同时，积极寻找新的增长机会。

这个新的增长机会建立在反内卷，拒绝价格战的基础上。

在这点上，星巴克和喜茶达成了共识。