【独家】曾经“牛逼到没朋友”的纸尿裤品牌帮宝适，如今被对手超越，到底发生了什么？

2016财年（备注：宝洁的财年是上年7月1日至当年6月30日）宝洁集团全球销售额达到653亿美元，其中中国市场贡献超过8%，约合360亿元。各方数据显示，无论是帮宝适的母公司宝洁，还是帮宝适自身在中国快速消费品类的市场中仍位于第一梯队。那么，为什么屡屡有声音将宝洁、帮宝适与“衰落”“窘境”……等词联系在一起？难道日化巨头真的江河日下，颓势难挽？

曾经牛逼到没朋友的帮宝适肿么了

自帮宝适作为一次性纸尿裤面世以来，在纸尿裤品类中一直是牛逼到没朋友的品牌。从1961年正式推向市场，之后的38年中成功行销全球一百多个国家，成为世界第一的婴儿纸尿裤品牌。1997年进入中国市场，在目标消费者中的知名度已达到99%，成为市场上首屈一指的领导品牌。2009年帮宝适在中国销售额占国内总销售额的65.2%，而当时达到32.1%的好奇也只能屈居第三；花王、大王总销售额加起来才到3%，连帮宝适的个位数都不到, 排名也远在前10名以外。

但是2015年开始，帮宝适不再是纸尿裤行业的独一无二。来自日本的对手在短时间内提升销量，迅速抢占市场份额。以日本品牌妙而舒纸尿裤纸尿裤为例，其官方在中国的妙而舒纸尿裤销售额(含进口和国产)2013年是2012年的两倍，2014年也是2013年的两倍。花王纸尿裤2015年在中国市场的销售超过了500亿日元，增长速度是2013年的3倍。近几年很多外资品牌正是看准了中国市场这个巨大缺口，围绕纸尿裤高端市场不断发力，迅速占领中国消费者心智，形成外资大牌多足鼎立的局面。

巨头走下神坛谁之过？

2014年宝洁的“瘦身计划”开始实施，卖掉旗下不赚钱的品牌，保留能为集团贡献95%利润的品牌，专注于汰渍、吉列、帮宝适等核心品牌，以期提振销售。营销方面，宝洁积极拥抱新媒体，将大量广告预算投入到以facebook为代表的精准广告上。但从宝洁近期公布的2017财年第三财季数据来看，净销售额同比下降1%，连续13个季度下滑。2015和2016财年年度下降分别为5％和8％，根据连年的财报来看，帮宝适及其母公司宝洁似乎是颓势再难挽回。并非宝洁一家如此，包括欧莱雅、联合利华、可口可乐等快消品巨头财报都有所下滑，这是巨头偶尔伤风，还是一个黄金时代的落幕？其实，消费品领域的大部分问题，都可以总结成两方面原因：一个是自己，另一个是消费者。为什么这么说？

首先，从帮宝适产品力、品牌力、渠道力剖析。“三好学生”帮宝适作为教育中国宝宝脱下尿布、穿上纸尿裤的先行者，影响了纸尿裤行业的扩张和发展，其产品力、品牌力、渠道力三驾马车齐驱并进，征服了千万小屁屁。纸尿裤肉搏战中，目前国内大大小小的纸尿裤品牌有2000个之多，帮宝适通过多年的发展积累，其品牌力与渠道力的核心竞争优势不可撼动。但随着近年来电商平台对花王、好奇等纸尿裤品牌销售的大力推动，虽然没有直接打压帮宝适，但无形之中削弱了帮宝适的江湖地位。而产品力上，因全球化与本土化的撕扯，没有及时跟上中国消费者的变化，稍有落后。在经历消费升级之后，消费者回归理性，产品品质不再是品牌的核心竞争壁垒，而应是标配和基础。

在产品层面，由于互联网相关的产品可连接、可积累和沉淀用户，可以快速获取用户反馈、快速改进产品，变得好用、功能齐备。但宝洁们的产品只能提前面向小部分人群做调研和测试，实际面向市场之后没有机会快速优化升级。这意味着可能花重金向市场上推出了一款并不是消费者真正愿意为之买单的产品。不怕对手比你聪明，最怕比你聪明还比你勤奋，中国消费者与市场的变化与升级，这也正是后来者找到竞争机遇之处，同时也让宝洁多了一些牛逼的对手。

其次，身躯庞大的大公司，改革并非易事。并非宝洁没有意识到市场的变化，但要身躯庞大的大象跳舞谈何容易。1997年帮宝适生意停滞，JimStengel（2001-2008年任宝洁公司全球首席营销官）受命重振帮宝适欧洲业务，帮宝适通过整合，重塑品牌理想，同时将全球化经营模式与各地分部有机结合，这些决定了帮宝适之后10多年的高速发展。但昔日的改革成果，再一次成为帮宝适乃至宝洁今时发展的阻力。全球化经营模式：总部-地区-国家，不同层级的管理范畴和决策能力不一样。这些提高了部门沟通成本，延长了决策时间，在信息传播速度飞快的背景下，漫长的决策过程势必会影响生意、失去消费者，这种模式无疑成为致命弱点。

第三，市场营销效率需要提高。营销的方式在变革，品牌与消费者需要建立深度沟通，尤其是母婴人群，需要特殊呵护。宝洁日前明确表示将要在未来5年内削减20亿美元营销预算。这是去年它公布100亿美元成本缩减计划之后，首次公布具体的执行方案，除了20亿美元的营销成本之外，剩下超过成本节省将来自原材料、包装、生产及运输过程。不难看出，宝洁这么是想要提高市场营销的效率。从传播角度来说，手机占据了人们更多的时间，电视被边缘化了，彻底碎片化、去中心化的媒体结构是更分散的，所以需要新的组织架构才能应对这种变化。

在快消品领域拥有多年营销经验的资深人士向母婴行业观察透露，“宝洁偏爱用4A公司。今天的互联网是对效果负责的，从营销角度讲你必须细致，比如电商，你要不断的探究新开发的每个模块，这个模块又可以做的更精准，细致到每个媒体渠道，但是4A没有专门针对电商的部门。同时这些对于宝洁来说，也不太好实现，因为宝洁真的很庞大，不是说里面的人不够专业或者4A不好，从专业度、基础素质他们都很高，但是它很难沉下去，它的组织架构注定了他沉不下去，他们每天都在汇报、天天在开会……”

第四，消费者真的变了，而且变化很快，但消费者没有错。一方面，互联网使新一代消费者眼界更广，另一方面，消费升级让用户不再仅为品牌的溢价买单，他们知道在其他的地方还有更好的产品，相信口碑而不是广告……不同地域、不同国度的消费者需求千差万别，他们不再满足于市场中已有的，喜欢自己去寻找能满足自己需求的产品。纸尿裤作为刚需高频的快速消费品，消费者的忠诚度本身很低，而不断有好品牌好产品的出现、更新迭代，让宝宝的小屁屁们变得更“花心”。在纸尿裤残酷竞争的红海中，不是你吃肉就是我喝汤，如果不能及时跟上消费者变化的步伐，去晚了连锅都会被人端掉。

工厂手工时代、工业时代、互联网时代……每个时代都会有人叫嚣**大势已去、**衰败，但事实是顺应时代发展，加速优化自身是那些历经时代变革的公司们的特质。然而商海沉浮，大浪淘沙。生意起起落落也属经济规律之内，宝洁以及与宝洁类似的许多公司也在经历生意下滑之后，通过改革重新回归市场主流。相信帮宝适和宝洁目前的生意下行只是一个公司发展过程的一个节点，未来如何还需拭目以待。

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