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80岁蔻驰(Coach)随时代转身 时尚品牌蔻驰(Coach)走过的曲折历程

企业长盛不衰有哪些奥秘?透过时尚品牌蔻驰(Coach)走过的曲折历程,我们可以一探究竟。

▲即使在线上购物逐渐成为主流的时代,门店依然是Coach展示品牌形象和产品最直观、有效的途径。图为Coach在上海大丸百货开设快闪店,吸引年轻时尚的消费者。

品牌,一个充满魅力的话题,她既是理性的,也是感性的。一个品牌若要长盛不衰,不但需要持之以恒的探索创新、不断的自我革命,还需要企业家深谋远虑的适时调度和超越同侪的敏锐远见。

柯达一蹶不振,诺基亚昙花一现,这些曾经鼎鼎大名的品牌倏忽之间樯倾楫摧,通常是由于战略失败导致被技术革命所淘汰。比较而言,与食品服饰相关的消费行业因为少见颠覆性创新,所以容易涵养出长寿品牌,170年的路易威登,157年的雀巢,138年的可口可乐,150年的茅台,121年的青岛啤酒,凡此等等,均属此列。但是,即便在这些永不消逝的行业里,基业长青也并非易事,就是那些令人尊敬的长寿品牌也难免经历挫折与危机。

企业长盛不衰有哪些奥秘,又当如何追随时代的潮流转型重生,我们可以透过时尚品牌蔻驰(Coach)走过的曲折历程一探究竟。

Coach品牌于1941年由迈尔斯·凯恩在纽约创立,六位皮匠在曼哈顿的一座小阁楼上开启了皮具生意。Coach 诞生后一直以皮具制作为主,凭借高品质结合功能性的产品在小众领域站稳脚跟。屈指算来,Coach的历史至今已历80余载。

自创立之后的50多年里,Coach一直依靠品牌多年传承的历史基因与文化声望,抵抗着欧洲奢侈品品牌的围攻,但整体增长较为缓慢。20世纪90年代,Coach公司和许多老牌企业一样,遭遇到了发展瓶颈。当时的Coach产品虽然具备较强的功能性和耐用性,但在广告资讯迅速膨胀的年代,无法构建起自己独特的品牌形象。与此同时,路易威登、普拉达等大品牌开始以印象化的产品设计争夺市场,这些公司夺走了大量市场份额。Coach的销售不仅停滞不前,而且有所倒退,至1990年代中期,营收规模依然徘徊在5亿美元左右。

转机终于到来。1995年,Coach管理团队换届,法兰克福成为集团董事长兼CEO。上任伊始,他便制定了一系列破局战略,首当其冲的便是将产品重新定位。为了与欧洲同行相区隔,Coach 产品被重新定义为“买得起的奢侈品(Affordable Luxury)”,并在其后进一步修正为“现代奢侈品(Modern Luxury)”,开创了轻奢这方新的市场空间。此举让这个源自纽约的老牌皮具品牌和欧洲奢侈品牌产生了区分度。与此同时,公司调整了战略:一是将产品瞄准更年轻的顾客;二是开发游客增量市场;三是大力发展折扣店终端。

新任CEO认为,在物质富裕、资讯发达的现代社会,单靠品质和功能性已不能满足消费者的需求,消费者其实更在意和追求的是产品是否能够满足愉悦、漂亮等感性需求。他强调以品牌驱动生意,与消费者产生长期且稳定的情感连接,因为奢侈品消费的决策者是“人”,越是高档商品,情感因素越是大于功能因素,品牌溢价必须建立在情感连接和认同之上。上任不久,法兰克福请来了设计师里德·克拉科夫,向市场推出轻便、色调明快的包袋。当然,这样的变革是渐进式的,因为法兰克福认为,如果一夜之间全部推行全新的设计,很可能会引起老顾客的反感。“我们要做的是在不伤害原来品牌的前提下,做渐进式革新。”

黄金十年

Coach 公司于2000年10月登陆纽约证券交易所,这是Coach品牌发展史上一个重要的里程碑,由此开启了Coach的黄金十年。在保持传统的同时,公司在产品上不断进行温和的创新尝试,为品牌注入年轻化元素,在销售环节开辟新的渠道,而且开展了几次重要的并购,试图获得协同效应。虽然号称黄金十年,其间也不乏挫折与失误,又经历了2008年经济危机的冲击,但整体来说还是获得了长足发展,公司市值于2011年达到历史峰值190亿美元。

1. 产品策略

产品策略方面,在发展初期,Coach十分重视产品品质,但缺乏与消费者在情感上的连接。设计师里德·克拉科夫加盟后,提出了全新的3F设计理念(Fun趣味、Feminine女人味、Fashionable时尚),基于消费者对材质变化的接受度,Coach手袋原材料从原来单纯的鞣皮拓展至更加轻便的皮革、尼龙和布料,颜色也更加明快。当然,这些改变均为渐进式的,因为公司担心失去原来的消费群体。

相应地,产品设计也从多年坚守的牛皮制作的坚固手袋,拓展出新的帆布系列,印有大号徽标的帆布质地手袋自问世之日起就成为当时最畅销商品,在后续多年成为常青的经典系列,并且每年均有升级,一直保留至今。2008年经济危机之后,为提振销售,Coach在此阶段中,也曾尝试较为激进的年轻化但很快被叫停:推出了针对25岁以下青春女性的“Poppy”系列。该系列颜色明快,放弃了一直以来的优质皮革,均价也降到260美元,甚至低于通常入门款300美元的均价。虽然该系列在销售上大获成功,但终因背离了Coach的品牌基因而被叫停。母公司转而采用基于并购的多品牌策略,专门针对某一定位开发产品,以期充分利用市场空间。

2. 价格策略

价格策略方面,在经典系列推出初期,市场竞争相对缓和,公司的定价策略吸引了巨大客流量,收获了丰厚的回报。那之后的较长一段时期内,由于Coach在产品设计上没有特别突出的创新,主力价格带基本维持在300〜500美元区间。2008年经济危机之后,同价格带竞争加剧,轻奢类品牌频繁打折,2013年70%以上的Coach商品定价低于400美元,每月最多有12次闪购打折,营收的增长并没有带来利润的相应增长,公司股价大幅下挫,直接导致了2014年的关店风波和CEO离职。

2017年,Coach公司更名为Tapestry。2022年,Tapestry的业务组合中,按品类划分,女士手袋占比50%,初期主力价格带300〜500美元以应对千元以上“重奢”,近期主力价格带上升至500美元一线,连带购买占比加大,即顾客在买主产品的同时还会购买服装、鞋类、男士用品等其他品类。女士配饰占比19%,鞋履和生活方式品类占比17%,男士用品占比14%。销售额分区域来看,北美区占比67%,大中华区占比15%,亚洲其他地区占比12%,全球其他地区占比6%。按照销售模式划分,直销占比89%,其中线下占比59%,包括全球约1500家直营门店,线上占比30%,分销占比11%。三大子品牌中,Coach 营收50亿美元,占比73%,毛利率72%,净利率29%;Kate Spade 营收14亿美元,占比22%,毛利率63%,净利率8%;Stuart Weitzman营收3亿美元,占比5%,毛利率55%,净利率-4.6%。

3. 渠道构成

2014年之前,Coach的销售渠道主要可归为三类:北美直销店(旗舰店、奥特莱斯),分销(百货公司、折扣店),北美以外市场开拓初期采用分销模式,后来逐步收回代理改为直营模式。

从公司2002年披露分销业务详情开始,门店加密主导了Coach的业务增长。在北美,直营店和奥特莱斯成为营收和利润的主要来源。为了服务“核心顾客”, Coach不断在纽约等各大城市黄金地段开设旗舰店,连续十年以每年15〜40家的速度扩张,峰值出现在2009―2014年,五年间保持在330家以上,常规销售以正价商品为主,对营收和利润增长起到强力拉动作用,在节日场景/礼品场景及促销支持下销量极好。基于该阶段战略方向,北美的奥特莱斯店则致力于精准定位游客/送礼场景,游客群体带来的增量对公司高速增长阶段贡献巨大。

奥特莱斯直销店在不同阶段对公司有重大贡献,但也曾阶段性拖累公司业绩。

如图1所示, 2000―2005年(A阶段),奥莱店成为拉动美国地区营收连续双位数增长的重要驱动力。2012―2014年(B1阶段),由于竞争加剧、产品同质化,Coach分销百货店打折力度、频次加大,全行业发生了旷日持久的激烈价格战,Coach品牌力日趋衰落。2015―2017年(B2阶段),Coach产品全面升级后,奥莱店再次成为拉动公司增长的重要渠道。对比B1阶段,礼品场景/游客人群仍然是Coach的主要顾客群体,业绩差异主要来自全面转型后的产品力和品牌力波动。

Coach在北美的分销营收占比不大,约占5%〜11%,主要是为了配合直营旗舰店销售,以分销模式布局顶级百货中心,主要功能是服务于核心人群触达、转化、品牌展示、品牌传播,基本规模通常维持在千店左右。黄金十年中期以后竞争加剧,美国百货公司分销渠道打折力度过大,2014年Coach在顶级百货公司的门店关闭超过250家。

全球化门店每年增量较缓。自2002年开设日本银座旗舰店后,Coach品牌由以前的分销改为直营模式,后续十年陆续开设了大约160家自营门店。2011年Coach大中华区100多家分销门店改为直营店,近期直营店增速加快。2015年收购的Stuart Weitzman品牌、2017年收购的Kate spade品牌也都采用直营加分销的模式。

4. 门店经营

线下门店不再只是销售产品,而是更看重购物过程中的顾客体验,经过培训的团队会帮助消费者在到店过程中加深对品牌和产品的了解,从而提升情感连接。即使在线上购物逐渐成为主流的时代,门店依然是Coach展示品牌形象和产品最直观、有效的途径。目前奢侈品行业整体线上化率约10%左右。

●门店设计:全球范围门店升级,由之前单一的“白盒子”风格转换为“现代奢华”风格,更加年轻、奢华,隐喻一种生活方式。

●门店陈列:新门店中,按手袋、女装成衣、男装成衣和配饰等分类,错落有致地陈列在显眼的位置,通过拼接牛仔、简约皮革、个性涂鸦图案等向消费者诠释美式西部风格的精髓,以及个性时尚的生活态度。

●为什么进店:答案大多是“觉得好奇,进来看看”。中国区门店数据显示,升级后客流比之前实现双位数增幅。

●门店提供定制、保养服务:不仅是满足需求,也为了增加顾客在店内的逗留时间,以了解更多关于品牌和产品的知识,如皮革材质与制作工艺等。顾客有可能与朋友进行分享,Coach则希望给消费者一个完整、可持续的体验过程。

除了自营旗舰店,奥莱店依然是重要的营收来源。配合品牌“时尚感”形象,Coach还进驻了一系列买手店,包括巴黎的Colette、纽约的Jeffery、Saks Fifth Avenue、佛罗伦萨的Luisaviaroma、香港的连卡佛等。Coach亦开办限时快闪店(指围绕特定主题短期搭建运营,以品牌宣传为主要目的的营销模式)。如2019年9月,纽约时装周期间在麦迪逊大街开设The Coach Orginals限时快闪店,把20世纪60至70年代的Duffle桶包、Courier邮差包和Dinky斜跨包等经典款进行复刻发售。在中国上海、南京,Coach也多次开办快闪店,尝试将顾客引流到旗舰店。

华丽转身

21世纪以来,美国“轻奢”市场不断出现新势力,竞争格局发生了显著变化,各家差异化并不明显,不同品牌虽有不同阐释,但实质竞争策略相似度较高。Coach与竞品差异化模糊,产品/品类、价格带、渠道等并无明显差异,价格均集中在200〜500美元区间,并向配饰延伸。

此外,在经历了十余年规模化增长后,由于外部竞争加剧,产品力、品牌力下降等各种隐忧叠加,2014―2015年Coach公司业绩受挫,营收利润双双下滑,原CEO离职,内忧外患使Coach走到了至关重要的十字路口。新任CEO Victor Luis上任伊始便开启了新一轮“全球转型计划”,出发点是赢得更多消费者,在时尚界塑造新形象。同时,关闭低销售额及折扣门店,减少促销,撤出百货公司渠道。在此期间,Coach北美销售大幅下降,公司经历了剧烈的转型阵痛。

转型目标明确后,Coach公司陆续推出以下举措。

一是产品由单纯的皮具品牌向生活方式类品牌转型(拓品类),手袋全面去Logo化,拓展男装成衣、包袋、鞋履等完整生活类产品系列。

二是品牌定位由“买得起的奢侈品”转变为“现代奢侈品”。

三是确立多品牌策略,三年内两起收购,产品线扩展至鞋履服饰,覆盖更年轻人群:2015年收购Stuart Weitzman(美国高端鞋履品牌);2017年收购Kate Spade。

四是品牌/营销时尚化,参加纽约、伦敦时装周;加强社交媒体营销与消费者的互动、新媒体营销方式等;聘请更年轻的产品形象代言人。

五是升级全新零售概念门店。

六是构建品牌数字平台,加强消费者交互,开拓电商渠道。

2017年10月,公司正式更名为“Tapestry”,并期望成为美国第一家现代奢侈品集团、全球奢侈品行业第四大集团,“从单一品牌的专业生产商转变为一家拥有高度情感连结,令人向往的多品牌公司”。期间曾尝试收购Burberry和Jimmy Choo,但未获成功。

Coach的全球转型计划中前两项达成效果较好,尤其是“品牌时尚化”效果显著,很多顾客认为“大妈包”变成了“IT Bag”(It is the bag大意是有“来电”的感觉), Coach 变年轻了。转型的效果逐步显现,从2016财年开始,Coach全球销售止跌回升,但多品牌战略效果尚未达预期,董事会认为“强大的战略与下属团队、品牌以及传达之间存在鸿沟”,CEO应对此负责。这导致了CEO Luis于2019年离职,Tapestry又迎来了新的CEO。

定位时尚

“产品就是一切,一切始于产品,然后才是关于如何通过讲故事与顾客建立情感联系,但是如果产品只具备功能性,你是不会赢的。”新任品牌创意总监Stuart Vevers明确产品重塑方向:将创新灵感回归本源,凸显Coach皮革世家的定位,同时提升时尚度,这意味着产品卖点从强调耐用转为彰显时尚,并在产品设计上全面去Logo化。Coach的设计师在每一季创作后,都会与来自全球各地的买手进行交流,根据消费者喜好、市场趋势为参考意见,激发设计灵感。

●畅销品、生命周期:在畅销品上不断变换装饰元素,采取各种联名策略是Coach持续销售的法宝。

●上新,关注留存度:与时尚行业的惯用做法不一样,Coach不是按季推出新品,而是逐月更新,其门店货品约20%为新品。

●联名,积极响应市场:与迪士尼三次合作,打造不同主题;产品采用首发限量策略,在包袋、T恤、机车皮衣、运动鞋等多个品类中融入了米奇元素,在年轻消费者中话题度大增。与Michael B. Jordan推出动漫火影忍者系列。与NASA推出了太空系列。

●节日款(营销节点):抓住传统节假日的礼品需求,每年该时段均是销售高峰。如2020年圣诞、元旦双节,Coach与Marvel展开合作,与全球品牌大使Jennifer Lopez合作设计手袋Coach by Hutton款。

●品类拓展:从手袋拓展至成衣、鞋履、配饰及男士用品,带来更广泛的顾客群。如Coach 1941系列,除手袋,还有成衣、鞋履和配饰。

●产品组合:持续提升高端商品占比。以手袋为例,2019年高端手袋占Coach北美手袋销售额的55%,作为比较,2014―2016财年分别为23%、30%、40%。

经典高端产品线。相比之前500〜600美元价位,1941高端系列从手袋到成衣均超过1500美元。

●定价策略:时尚、轻奢,定价进入800美元及以上档次。

●调价策略:财报显示,公司增长显著得益于价格上调。调价也提升了Coach的品牌价值和消费者认知。同时,品牌溢价能力得到提升,调研结果表明若价格上涨10%〜20%,仍有61%千禧一代愿意继续购买该品牌。

Coach回归品牌的初心,极其注重工艺质量和做工细节,而且具有非常强的时尚关联度,并不断地演变。从产品、门店、展示等各个环节向消费者展现传统与个性并具的多元选择。

●门店营销:一只名为“Rexy”的卡通恐龙出现在手袋、钱包、毛衣上,还有钥匙扣和手袋挂饰。大型旗舰店内陈设由几百只手袋堆砌而成的Rexy造型。淡化Coach马车徽标后,这只恐龙成为Coach新标志,在年轻消费者中树立新形象。

●社交媒体营销:拉近与消费者的距离,如与Selena Gomez合作后一年,Coach在Instagram粉丝数目同比增长53%,增幅在竞争对手中最高,与粉丝的交流度有所提升,“获赞”数量增长7%,也是同行最高。2019年推出首个播客节目“Dream It Real”,用嘉宾真实的经历鼓励和支持年轻人勇敢追求自己梦想。在中国,针对00后消费市场的特点,反传统、热衷线上购物、更愿意尝试新品牌,偏爱小众、定制、个性化产品,选取新生代偶像许魏洲代言,精准定位千禧一代。

多品牌挑战

在并购Kate Spade 和Stuart Weitzman前,Tapestry曾预期:开拓鞋履品类,拥抱更年轻顾客群体,以期更加灵活地应对市场趋势和消费者喜好的快速转变。并购后三个品牌在生产方面共享供应链等资源,对外仍旧保持独立,每个品牌均有自己独特的DNA和品牌风格,Coach:真诚、勇敢、包容;Stuart Weitzman:时尚、自信、干练;Kate Spade:快乐、乐观、多彩。

虽然Tapestry公司对并购决策十分审慎,也对磨合期有一定心理准备,但直到2019年仍未达到预期,财年业绩低于预期,股价跌至近十年最低。董事会决策,继续发展多品牌模式,用旗下最赚钱的Coach支撑另外两个品牌的爬升。2022财年 Kate Spade营收增长至14.5亿美元,Stuart Weitzman仍未恢复盈利但已有所好转。

接下来,Tapestry公司2025年的增长策略为:紧跟客户需求,持续为品牌形象注入活力,强调通过与用户的情感链接实现增长,确保差异化竞争。

作者单位广发银行深圳后海支行

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